成功创造并持续保持品牌地位的组织是罕见的。有许多人一直试图实现这些目标，但严重失败。根据一项研究贝恩。在美国，几乎每十个组织中就有一个实现了利润的可持续增长。外包能力就是这样一种品质，它让赢家脱颖而出。
首先，离岸和外包开始是作为削减成本的一种措施，但是建立持续价值的组织，利用它们来实现更好的战略目标，实现由于缺乏内部能力而产生的能力，并加强现有能力。
几乎８５％大多数市场赢家广泛地、战略性地利用外包来达到各种目的，例如，培养人才，引进最新产品，以及建立基于创新的商业模式。换句话说，基本上，组织已经超越了削减成本的范畴。
员工外包已经相当受欢迎拥抱然而，对于所有的组织，尤其是以信息和技术为基础的公司来说，这种影响似乎正处于消失的边缘。
时代已经改变，潮流已经转向反对IT外包的概念。唯一有意义的想法是，当组织习惯于将技术视为做生意的代价时。
避免外包的第一个因素是金融的细分。由于这个想法，组织需要在一个足够精确的水平上创建财务跟踪，以实现未来的“一个塔一个塔”的成本比较模型。作为外包服务的购买者，组织必须包含足够的费用细分和粒度，以便在服务质量和范围规范化的基础上，将内部代表与外包提供者的成本进行比较。组织必须对其交付解决方案的财务的每一个方面保持必要的可见性，这包括软件和硬件的资产成本、用于监视的工具，以及将来与内部解决方案进行比较时强制要求的金额。
组织必须对其交付解决方案的财务的每一个方面保持必要的可见性，这包括软件和硬件的资产成本、用于监视的工具，以及将来与内部解决方案进行比较时强制要求的金额。
第二个因素是组织中高技能员工的保留。公司保留组织的力量，即员工和领导者共同运作战略职能和处理外包供应商，是潜在未来内包的关键授权方。组织需要保留对外包提供者执行的过程、工具和标准有精确理解的高技能员工。在强制内包的情况下，这种技术资源对于确定进行内部征聘的工作要求是非常重要的。
最糟糕的情况是计划将任务外包，然后无法提供成本需求或服务质量。对于这种失败，责任将非常明确。内包思想背后的主要决策门之一必须是公司提供执行功能所需的工具、人员和流程的承诺和能力，这是通过必要的熟练程度进行内包的，这当然是通过外包无法实现的。
